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Para estarem preparadas, as companhias precisam identificar uma matriz de risco real e o quão crítico seria o impacto em seu negócio. A partir disso, serão necessários investimentos em instrumentos de proteção e uma equipe dedicada no gerenciamento de crises, os quais também incentivem o engajamento e acompanhamento corporativo aos principais temas sensíveis.

A deficiência dessas ações gera consequências diretas nas empresas, as quais tendem a registrar um alto índice de sinistros evitáveis, que trazem grandes riscos reputacionais e financeiros. Além disso, a frequência de incidentes causam outra grande questão com as seguradoras, as quais podem ampliar as taxas dos seguros e, até mesmo, optarem pela rejeição de contratos de seguros e resseguros para a garantia da crise.

A identificação dos problemas iminentes não é algo simples de ser realizado, por isso, é necessário que se contrate um consultor de riscos e seguros para apoiar na mensuração de todos os riscos inerentes, destacando, principalmente as crises que possam ser amenizadas por meio de seguros ou com processos e cuidados adequados.

Por fim, a gestão de riscos exige que executivos estejam dispostos a estarem sempre alertas às ameaças e que invistam em meios para evitá-las. O mercado segurador identifica com frequência, casos onde o mapeamento antecipado das questões delicadas gera uma redução nos incidentes com as operações de trabalho e, consequentemente, causam uma redução nos custos com proteções securitárias.

* Por Enzo Ferracini, vice-presidente Specialty da THB Brasil

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Há números da sua área que você, executivo ou gestor, precisa saber de cor, na “ponta da língua”. Este é o seu trabalho. Se você não sabe nem isto, o que você está fazendo então?

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Acompanhe nos comentários de Paulo Mubarack:

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Muitas empresas são tratadas como se fossem carros de aluguel. Não pertencem a ninguém, os motoristas não ligam para eles, dirigem-nos muitas vezes de forma irresponsável, não estão interessados nas consequências que a forma de dirigir hoje gerará nas condições do carro amanhã e são trocados com muita facilidade caso apresentem problemas.

O motorista do carro alugado não tem qualquer responsabilidade pelo que o carro será amanhã. Ele só precisa do carro em um curto período e deve entregá-lo “quase” como o encontrou. Isto significa que as barbaridades cometidas não devem aparecer no final do dia, apenas isto. Vão surgir e comprometer o carro amanhã, mas quem se importa?

Carro alugado não tem dono. Ninguém realmente gosta dele. Seus distantes proprietários nem o conhecem direito e apenas o exploram durante algum tempo e depois, é sucata. Conheço várias empresas que são tratadas pelos seus acionistas e diretores como se fossem um carro alugado. Ninguém realmente se importa com a empresa. Ninguém tem realmente um sonho grande em relação a ela. É vista como uma prostituta, deve apenas servir para alguns momentos de prazer, nada de muito sério. Formar equipes, desenvolver líderes, implantar a cultura, não são assuntos para serem considerados. Assim como carros e mulheres de aluguel, o dia a dia não tem alma. Os protagonistas, repito, são os acionistas e os diretores. A equipe, do gerente ao auxiliar, percebe o desprezo pela “empresa de aluguel” e também não a respeita. O executivo não trabalha nos finais de semana, a equipe também não. O executivo não faz nenhum esforço extraordinário, a equipe também não faz. O executivo cumpre o seu papel de forma burocrática, a equipe também é burocrática. O executivo comporta-se como uma pessoa “de plástico”, sem engajamento pleno e sem dor de dono, a equipe comporta-se de forma apática. Todos, executivos e equipe, apenas trabalham o mínimo para manter seus empregos. Cada dia perdido em termos de resultados e de desenvolvimento jamais será recuperado e comprometerá de forma definitiva a perpetuidade da empresa, mas amanhã o projeto de todos, executivos e equipes, é “estar fora daqui”.

Uma empresa precisa de que gostem dela. Ela não pode ser um número a mais nos demonstrativos financeiros de um fundo de investimentos ou de um grupo de acionistas. Empresas familiares crescem porque alguém ou um pequeno grupo as amam. Sem este amor pela organização, não há foco em resultados, não há senso de urgência, não há inconformismo e não existe a capacidade de execução.

Conheci alguns executivos que nunca desenvolveram pessoas, em nenhum momento tiveram este foco e passaram pelas organizações que dirigiram como motoristas irresponsáveis de carros alugados. Destruíram valor e criminosamente comprometeram o futuro dos ingênuos que neles acreditaram.

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Ouça o áudio:

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Olá para todos, Paulo Mubarack falando.

Fiz uma auditoria recentemente numa empresa e descobri um software para desenhar perfis assimétricos atirado em um canto. Você aí me ouviu muito bem: um software novinho em folha atirado em um canto, sem uso.

O software fora comprado a dois anos atrás, custara 50 mil dólares e a empresa pagava religiosamente todo mês uma mensalidade de mil e trezentos dólares para receber as atualizações. E ninguém usava e nem se importava com o software.

O CEO, dono da empresa, arregalou os olhos quando leu a não conformidade apontada no meu relatório.

Noutra auditoria, outro fato, outra empresa, verifiquei que o departamento de manutenção, pressionado por resultados ruins nos seus indicadores de paradas operacionais, tempo médio entre falhas de equipamentos gargalo e tempo médio para reparos, compraram software de manutenção no Estados Unidos por, pasmem, dois milhões de dólares.

Auditei obviamente o benefício de software. E um supervisor, mais exaltado, no meio da fábrica, pressionado por mim e pelos outros auditores para mostrar o custo benefício de tal aquisição, disse: “seu Mubarack, esse software é um elefante sem [informação], a gente o alimenta com toneladas de dados todos os dias e ele não [fornece] uma informação útil se quer”.

Gente, eu poderia ficar mais dois dias aqui contando casos semelhantes a estes, de extraordinários desperdícios na aquisição de softwares, mas o que me interessa nesse áudio é comunicar cinco pontos:

1. Os softwares normalmente eram bons e não tinham culpa nenhuma do desperdício.
2. Os gestores compraram esses programas tentando uma solução fácil para maus resultados que estavam entregando e que muitas vezes não tinha qualquer relação com as causas dos maus resultados. O software entrou e as causas continuaram as mesmas, eram outras e os resultados permaneceram ruins.
3. Os fornecedores vieram, implantaram o software, treinaram a equipe e foram embora. Não deixaram indicadores, padrões ou processo e tão pouco a empresa pediu. O software entrou num ambiente que já estava desorganizado e que continuou desorganizado, só que agora de uma forma mais cara.
4. Não foi feito – pasmem novamente – um follow-up do custo benefício da aquisição. Você compra um software de dois milhões de dólares ou de 50 mil dólares, que seja, e você não aditada detalhadamente o custo benefício.
5. A equipe treinada aos poucos mudava de área ou saía da empresa. Como o software não estava inserido em processo com padrões, com PDCA girando, com auditorias, com treinamento, com retreinamento, os novatos simplesmente não utilizavam ou utilizavam o software de maneira precária.

CONCLUSÃO

Implantar software sem o SIG, Sistema Integrado de Gestão, é suicídio. SIG significa ter processos anteriores a entrada do software, conhecer-se as deficiências desse processo, identificar as causas dessa deficiência e aquelas causas que apontam para a falta de software, devem ser claramente resolvidas com software e devem ser analisados os programas de computador que realmente resolverão essas causas.

O problema, gente, é que implantar um software novinho em folha tem muito glamour, mas [é preciso] analisar previamente os processos, criar indicadores e padrões, treinar a equipe, verificar o por quê dos maus resultados, estudar cuidadosamente o software que poderia ser comprado, verificar como ele se integraria ao processos e como ele eliminaria as causas, quais mudanças seriam necessárias no processos e até nos perfis das pessoas que lá trabalhavam.

Tudo isso é muito chato e cansativo e muitas empresas, e muitas e muitas, ficam apenas com o glamour do novo software. Neste caso, este glamour custa muito caro para o caixa das organizações.

Paulo Mubarack gravou esse áudio em 6 de agosto de 2020.

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